RoRo – hyvän organisaation esikuva

Jos lapsella on kotona kaksi työtöntä vanhempaa, hänelle ei muodostu kuvaa aktiivisesta aikuiselämästä, johon kuuluu perheen taloudellinen ja toiminnallinen itsenäisyys. Pahimmassa tapauksessa lapselle muodostuu kotona käsitys, että omaan elämään ei voi eikä kannata mitenkään vaikuttaa; aikuiselämä on passiivista, yhteiskunnan tarjoaman avun vastaanottamista. Jos vanhemmat joutuvat osallistumaan 3-5 kertaa viikossa RoRo-ryhmän toimintaan, heidän antamansa viesti on aivan toisenlainen. He kertovat kotona lapselleen siitä, mitä ovat ryhmässä oppineet ja miten ovat voineet auttaa toisia. Heidän kauttaan lapselle välittyy kuva myös siitä, millainen on (hyvä) työyhteisö.  

RoRo-ryhmät muodostavat organisaation, mutta tälle organisaatiolle pitää luoda sellainen perusta, että siitä voi vähitellen kehittyä hyvän organisaation esikuva. RoRo:sta ei tule missään tapauksessa rakentaa byrokraattista, kankeaa organisaatiota.

Suomalaista työelämää käsittelevässä tutkimuksessa (ks. Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas, 2019) ilmeni, että useimmille suomalaisille merkittävin asia työssä on itse työ eli mielekkäät työtehtävät. Toisena tulee työyhteisö ja vasta kolmantena palkka. Ovatko RoRo-ryhmän työtehtävät mielekkäitä? Kysymystä voi lähestyä Puolustusvoimien näkökulmasta. Kuvitellaan, että parikymppinen varusmies, pioneeri, hautaa harjoitusmiinoja maastoon. Hän tuskin siinä hetkessä kokee tekevänsä työtä, jossa hän pystyy käyttämään älyllistä kapasiteettiaan maksimaalisesti – puhumattakaan siitä, että Puolustusvoimien maksama 5-12 euron päiväraha edustaisi huippupalkkaa. Silti varusmies voi kokea tehtävänsä äärimmäisen merkitykselliseksi – jos hän ymmärtää tehtävänsä suuremmassa kokonaisuudessa. Varusmies ei hautaa harjoitusmiinoja vaan huolehtii Suomen maanpuolustuksesta. Varusmies ei vain hautaa harjoitusmiinoja vaan suojelee tyttöystävänsä, äitinsä ja pikkuveljensä henkeä.

RoRo-organisaatio – ja yksittäisten ryhmien vetäjät – tarvitsee johtajan, jolla on kyky luoda toiminnalle samanlainen merkityksellisyys kuin minkä Puolustusvoimat on luonut omalle toiminnalleen. Kun RoRo-ryhmäläinen lähtee reippaalle kävelylle toisen ryhmäläisen kanssa, hän ei vain kävele vaan hän vähentää suomalaisten yksinäisyyttä, sydän- ja verisuonisairauksia ja terveydenhuollon kuluja. Kun hän käy pelaamassa kielenoppimispeliä maahanmuuttajaäidin kanssa, hän ei vain pelaa jotain tyhmää peliä vaan hän auttaa tuota naista tulemaan täysivaltaiseksi ja veroa maksamaksi Suomen kansalaiseksi. Kun hän tanssittaa vanhuksia palvelutalossa, hän ei vain tanssi ja tanssita, vaan hän lisää vanhusten henkistä ja fyysistä hyvinvointia, estää muistisairauden pahenemista ja vähentää samalla yhteiskunnan vanhuspalvelujen kuluja.

Panu Luukka toteaa edellä mainitussa kirjassaan, että suomalaisista organisaatioista löytyy yhä runsaasti vanhanaikaista johtajuutta, joka perustuu käsitykselle, että ihmiset pitävät työntekoa vastenmielisenä ja haluavat välttää vastuuta. On äärimmäisen tärkeää, että RoRo-organisaation johtaja ja ryhmien vetäjät jakavat ihmiskäsityksen, jonka mukaan fyysinen ja henkinen ponnistelu on ihmiselle luontaista ja tämä ponnistelu antaa ihmiselle tyydytystä. Tarvitaan myös organisaatiokulttuuri, joka kannustaa aloitteellisuuteen, jatkuvaan ja suoraan kommunikaatioon, riskien ottamiseen ja konfliktiälykkyyteen. Viimeisestä Kirsi Piha puhuu kirjassaan Konflikti päivässä (2017), jossa hän toteaa, että organisaation konfliktiälykkyyttä voi testata mm. seuraavilla kysymyksillä: 1) Kun johtaja ilmaisee mielipiteen, josta ollaan eri mieltä, vastaavatko ihmiset siihen hiljaisuudella, salaa silmiä pyöritellen, vai seuraako siitä vilkas keskustelu? 2) Kun työasioissa tulee erimielisyyksiä, onko tapana ilmaista erimielisyydet avoimesti vai odottavatko ihmiset nähdäkseen, mihin suuntaan tuuli puhaltaa? 3) Jos jollain tiimin jäsenellä on jokin tapa, joka häiritsee tiimin muita jäseniä ja tiimin toimintaa (kuten vaikkapa tulla jatkuvasti myöhässä), huomautetaanko hänelle tästä vai toivovatko ihmiset vain, että tämä lopettaa itse häiritsevän käyttäytymisen? 4) Ottavatko kokouksissa aina samat vahvat tyypit vallan vai saavatko kaikki mahdollisuuden puhua siten, että kaikki näkökulmat otetaan huomioon?

Yksittäisen RoRo-ryhmän vetäjän rooli on hyvin tärkeä. Hänen tehtävänsä on näyttää suuntaa ja saada ihmiset ymmärtämään, kuinka äärettömän merkityksellistä työtä he tekevät. Pitkän uran Nokian ja Koneen johtajana tehnyt Matti Alahuhta toteaa kirjassaan Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima (2015), että johtaja saa olla tiukka ja vaativa kunhan hän samalla välittää – ja vaatii tasapuolisesti kaikilta, mutta itseltään vielä enemmän. Alahuhdan mukaan vaativuus ei ole ongelma, jos ihmiset näkevät, että johtaja haluaa organisaation parasta.

Hyviä johtajia RoRo-ryhmille löytyy monilta aloilta. Joku Puolustusvoimista 55-vuotiaana eläkkeelle jäävä upseeri saattaisi haluta kokeilla, millaista on vetää RoRo-ryhmää, jolloin RoRo-organisaatio pääsisi hyödyntämään Puolustusvoimien erinomaista johtamiskoulutusta. Sosiaalialalta, nuorisotyöstä ja kirkosta löytyy yksittäisiä ihmisiä, joilla on sekä RoRo-ryhmän vetäjän tarvitsema jämäkkyys, empatia, organisointikyky että ihmistuntemus. Sopivia johtamiskokemusta omaavia henkilöitä löytyy erityisesti yksityissektorilta. Esimerkiksi konkurssin tehneestä yrittäjästä, joka on tämän jälkeen käynyt läpi avioeron ja alkoholismin, voi tulla todella hyvä RoRo-ryhmän vetäjä, koska hän ei katso ketään alaspäin. Ryhmien vetäjillä tulee olla työajat kuten muillakin ihmisillä, mutta asenteen tulee olla yrittäjän asenne: jos tuloksia haluaa, ei voi tuijottaa kelloon vaan toiminnan tavoitteisiin.